Globalisierung und zunehmende Digitalisierung bedeuten für Unternehmen, dass sie sich fortschreitend international orientieren müssen, um wettbewerbsfähig(er) zu werden oder zu bleiben. Immer geht es dabei auch um die Interaktion zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen, zwischen Menschen, die entsprechend ihrer kulturellen Prägung unterschiedlich fühlen, denken und handeln.

Ohne ein Bewusstsein für die jeweiligen Unterschiede sind Projekte und Kooperationen häufig zum Scheitern verurteilt. Dabei kann das Wissen um Kulturvielfalt und Unterschiede bei gekonntem Einsatz zu höherer Kreativität, vielfältigeren Ideen und schnelleren Problemlösungen führen. Ein weit verbreitetes Modell, um sich den verschiedenen Ausprägungen interkultureller Werte zu nähern, bieten die Kulturdimensionen nach Geert Hofstede, einem niederländischen Experten für Kulturwissenschaften und Professor für Organisationsanthropologie und Internationales Management. Welche Dimensionen es beinhaltet und wie dieses Wissen bewusst eingesetzt im interkulturellen Kontext Erfolge sichert, ist Gegenstand dieses Artikels. (Andere Forschungsansätze sowie kritische Würdigungen des Modells von Hofstede werden im Interesse der Kürze des Artikels nicht behandelt.)

 

Grundüberlegungen zum Modell

Hofstede ist der Auffassung, dass jeder Mensch in gewisser Weise programmiert ist; dabei sind drei Prägungen zu unterscheiden:

  • universelle menschliche Instinkte (universell)
  • Kultur (gruppenspezifisch)
  • Persönlichkeit (individuell).

Ziehen wir zum Begriff „Kultur“ zwei Zitate des Wissenschaftlers heran:

„Simply said, culture is how you were raised. It developed while you grew up. With a computer metaphor, culture is the software of our minds. We need shared software in order to communicate. So culture is about what we share with those around us.”

„Culture is the collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from other.“

 

Wie können Kulturen charakterisiert und verglichen werden?

Aus einer aufwendigen Versuchsreihe mit IBM Mitarbeitern aus 60 verschiedenen Ländern wurde abgeleitet, dass Kulturen durch fünf verschiedene Dimensionen bestimmt und durch unterschiedliche Ausprägungen voneinander unterschieden werden können.

Individualismus/Kollektivismus

Bei dieser Dimension geht es darum, in welchem Maße die Interessen eines Individuums denen der Gruppe untergeordnet sind und umgekehrt. Ist die Bindung zwischen Mitgliedern einer Gruppe sehr locker geprägt, spricht man von einem hohen Grad an Individualität. Die Menschen fällen Entscheidungen eher bezogen auf ihr eigenes Wohl. Enge Bindungen werden dadurch charakterisiert, dass für die Menschen eher die Zugehörigkeit zur Gruppe und das Wohl aller Mitglieder im Vordergrund steht.

Machtdistanz

Hier geht es um das Ausmaß der Machtverhältnisse und die Verteilung von Macht in einer Kultur. Kulturen mit hoher Machtdistanz zeichnen sich dadurch aus, dass Entscheidungsprozesse eher von „oben nach unten“ verlaufen. Je geringer die Machtdistanz ist, desto partizipativer sind die Entscheidungsfindungsprozesse.

Langfristige/ kurzfristige Orientierung

In dieser Dimension wird unterschieden inwieweit Gesellschaften darauf ausgerichtet sind, eher auf kurzfristigen Erfolg oder auf langfristige Lösungen zu setzen. Letztere zeichnen sich durch hohen Respekt gegenüber Traditionen, sowie auch Loyalität und Kommittent aus, während kurzfristig orientierte Kulturen eher geprägt von Kreativität und Individualismus sind und der Drang nach schnellen Erfolgen im Mittelpunkt steht.

Unsicherheitsvermeidung

Wie wird mit unbekannten Situationen umgegangen? Gesellschaften mit einer hohen Unsicherheitsvermeidung setzen auf die Schaffung von Regeln und Vorgaben, um Unsicherheiten zu vermeiden oder kontrollierbar zu machen. Im beruflichen Kontext stoßen wir hier auf eine deutlich geringere bzw. kaum vorhandene Fehlerkultur sowie ausgeprägte Strategien, keine Fehler zu begehen. In Gesellschaften mit niedriger Unsicherheitsvermeidung wird Unsicherheit eher hingenommen. Auch die Tendenz, Regeln zur Vermeidung zu schaffen, ist weniger ausgeprägt.

Maskulinität/ Feminität

Diese Dimension befasst sich mit der Rollenverteilung in der Gesellschaft. In Gesellschaften mit hoher Maskulinität gibt es in der Regel eine klare Unterscheidung zwischen „Frauen- und Männerarbeit“. Die Mitglieder maskuliner Kulturen orientieren sich stärker an materiellen Gewinnen, hoher Leistungserwartung sowie Durchsetzungsvermögen. Gesellschaften mit hoher Feminität sind dagegen stärker beziehungs- und kooperationsorientiert. In feminin geprägten Kulturen ist die Rollenverteilung zwischen Männern und Frauen eher gleichwertig aufgeteilt. Auch Männer sind für Haushalt und Familie zuständig und Frauen dürfen und sollen Karriere machen.

 

Was bedeutet dieses Wissen für den Management Alltag?

Eine Mischung an Werten beeinflusst die Teamperformance auf verschiedenste Weise. Durch die Aufmerksamkeit des Managements auf diese drei Schwerpunkte können Einschränkungen reduziert werden:

  • Ziele von Mitarbeitern innerhalb eines Teams
    • Was motiviert den Mitarbeiter?
    • Was bedarf es, um die Teamziele zu den persönlichen Zielen des Mitarbeiters werden zu lassen?
  • Bedürfnisse, Wünsche und Motivation
    • Was braucht der Mitarbeiter, um besonders effizient zu arbeiten?
  • Arbeitsweise und Meinungen
    • Werden die Meinungen und Ideen des Mitarbeiters wahrgenommen?
    • Welche seiner Ideen könnten hilfreich sein und berücksichtigt werden?

Ziele

Ein gemeinsames Ziel im Team ist unabdingbar für einen möglichst großen Erfolg. Hier gibt es verschiedene kulturelle Vorzüge, die in die Definition eines gemeinsamen Zieles einbezogen werden sollten. Ein Beispiel gibt die Tabelle der Verschiedenheit zwischen kollektiven und individualistischen Gesellschaften.

Ziele individualistischer GesellschaftenZiele kollektivistischer Gesellschaften
  • Wachstum des Unternehmens
  • persönlicher Reichtum
  • diesjährige Profite
  • Kontinuität des Unternehmens
  • Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Mitarbeiter
  • Ehre / Gesicht / Reputation

 

Bedürfnisse, Wünsche und Motivation:

Nationale Unterschiede in den Motivationsmustern spiegeln sich insbesondere in verschiedenen Formen der Vergütung wider.

  • Arbeitgeber in individualistischen Ländern zahlten häufiger für die individuelle Leistung und stellten Aktienoptionen für Manager zur Verfügung.
  • Arbeitgeber in maskulinen Ländern zahlten häufiger Provisionen an Angestellte, in feministischen Ländern gewährten sie oft flexible Leistungen und Kinderbetreuung und Mutterschaftsurlaub für Büroangestellte und Arbeiter.
  • Arbeitgeber in Ländern, die Unsicherheit vermeiden, beziehen sich häufiger auf die Bezahlung von Dienstalter und Qualifikation und seltener auf die Leistung.

 

Arbeitsweise und Meinungen:

  • Auch Arbeitsweise und Führungsstil hängen stark von der Kultur ab. So neigt man in Ländern mit einem hohen Index an Unsicherheitsvermeidung dazu, Meinungen und Beschwerden insbesondere in Meetings nicht zuzulassen, da dies unvorhersehbare Auswirkungen habe könnte. In feministisch geprägten Ländern, wie z.B. die Niederlande, werden bescheidene und fürsorgliche Führungskräfte bevorzugt. In der Managementliteratur maskulinerer Kulturen wie Australien, Großbritannien und der USA wird die Führungskraft immer noch eher männlich und dominant beschrieben. Durch eine vergleichsweise geringe Machtdistanz in Deutschland werden beratende, demokratisch agierende Führungskräfte bevorzugt. Die Arbeitsweise der Mitarbeiter passt sich ebenso an, sodass beispielsweise Mitarbeiter aus Ländern mit einer hohen Machtdistanz durch genaue Anweisungen in der Regel nicht gewohnt sind, selbstständig mitzudenken und eigene Ideen und Meinungen auszudrücken.
  • Schnell zeigt sich, dass es nicht den einen „best way of doing“ gibt, sondern dass es wichtig ist, vor einer potenziellen Zusammenarbeit Zeit für ein gemeinsames Kennenlernen zu haben, in dem grundsätzliche Arbeitsweisen, Wünsche und Ziele gemeinsam abgesprochen und festgelegt werden. Darüber hinaus sollte jeder Führungskraft bewusst sein, dass unterschiedliche Mitarbeiter unterschiedlich geführt werden wollen. Um die einzelnen Dimensionen der kulturellen Werte eines Mitarbeiters zu analysieren, hilft hierbei auch der online Ländervergleich von Hofstede unter (https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/). Es darf allerdings nicht außer Acht gelassen werden, dass nicht nur die Kultur das Handeln eines Menschen bestimmt, sondern auch der Charakter jeder Person individuell ist, sowie die Arbeitserfahrungen.

 

Fazit

Wenn wir mit Menschen aus anderen Kulturen erfolgreich zusammenarbeiten wollen, müssen wir die Besonderheiten der verschiedenen Kulturen beachten und ein gemeinsames Verständnis für die gemeinsame Aufgabe und für die Zusammenarbeit miteinander entwickeln. Es gibt nicht ein Einheitsmodell, dass man immer und überall anwenden kann. Jeder Fall bzw. jede Teamkonstellation ist einzigartig und auch so zu behandeln.

 

Quelle:

Hofstede, G.; Hofstede, G.J.; Minkov, M. (2010): A renewed perspective on the measurement of cross-cultural competence: An approach through personality traits and cross-cultural knowledge. 3rd