Die Meinungen in Deutschland über Near- und Offshoring gehen weit auseinander. Hört man vom „Königsweg“ auf der einen Seite, so wird auf der anderen von unerfüllten Erwartungen und Misserfolgen berichtet. Wo liegt die Wahrheit? Was führt zum Scheitern der Projekte und mit welchen Maßnahmen kann der Erfolg gesichert werden? Wir betrachten in diesem Artikel die Treiber für das Outsourcing und die wesentlichen Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden können und geben Anhaltspunkte, wie Near- und Offshoring zur Erfolgs-Story werden können. (Zu den Begriffsdefinitionen von „Outsourcing, Onshoring, Nearshoring, Offshoring“ verweisen wir auf unseren gleichnamigen Artikel.)

Treiber für das Outsourcing

Fachkräftemangel

Für die Wirtschaftswissenschaftler Reiner Clement und Johannes Natrop ist Offshoring ein Anzeichen für Bildungsprobleme im eigenen Land. So ist es für die Autoren durchaus nachvollziehbar, dass aus betriebswirtschaftlichen Gründen Tätigkeiten ins Ausland verlegt werden, wenn die benötigten (Fach-)Kräfte dort, im Gegensatz zum eigenen Land, verfügbar sind. Damit Deutschland seine Spitzenposition halten kann, fordern Clement und Natrop eine Anpassungsfähigkeit der Erwerbsbevölkerung, die durch eine bessere Qualifikation und lebenslanges Lernen erreicht werden soll, um den Mangel an Wissenschaftlern sowie Ingenieuren in Deutschland zu reduzieren. Des Weiteren plädieren Clement und Natrop für mehr Qualität statt Quantität in der Ausbildung als Leitlinie der Bildungspolitik (vgl. Clement & Natrop, 2004, S. 528).

Diese grundsätzlich richtige und wichtige Position hilft allerdings den Unternehmen, die im aktuellen Wettbewerb um den Erhalt oder die Verbesserung ihrer Marktposition kämpfen, kurzfristig nicht weiter. Schließlich sind auch demographische Faktoren wie der Bevölkerungswandel zu berücksichtigen. Der deutsche Arbeitsmarkt ist zunehmend auf Zuwanderung ausländischer Erwerbspersonen angewiesen, die am besten die erforderlichen Qualifikationen gleich mitbringen. Oder wir lagern Arbeiten mittels Near- oder Offshoring aus.

Lohnkostendifferenzen

Ein nicht unwesentliches Motiv für Near- und Offshoring ist die Erwartung, dass sich die Gesamtkosten eines Produkts oder einer Dienstleistung reduzieren lassen, da komparative Vorteile wie zum Beispiel Lohnkostendifferenzen genutzt werden können. Besonders deutlich wird dies bei qualifikationsgleichen Dienstleistungen in Schwellenländern, da diese dort kostengünstiger als im eigenen Land erbracht werden können.

Ganz allgemein werden die Einsparungen beim Offshoring auf Grund von Lohnkostendifferenzen mit bis zu 60 Prozent angegeben. Dieser Umstand wird durch zahlreiche Befragungen bestätigt. So kommt beispielsweise die DIHK auf Basis einer Mitgliederbefragung zu dem Ergebnis, dass für 45 Prozent die Höhe der Arbeitskosten das ausschlaggebende Motiv für Off- bzw. Nearshoring ist. Noch deutlicher ist das Ergebnis einer Befragung von DELOITTE & TOUCHE unter Offshorern. Hier geben 82 Prozent der befragten Unternehmen Kostenersparnisse als den entscheidenden Grund für den Gang ins Ausland an.

 

Ursachen des Scheiterns und Gegenmaßnahmen

1.     Fehleinschätzungen von Komplexität und Risiken vermeiden

Nach Patricia Cramer-Schiefke sind Hauptursachen für das Scheitern von Outsourcing- Projekten die Unterschätzung der Komplexität solcher Projekte sowie die falsche bzw. unzureichende Einschätzung von Risiken. So fehlt es oft an einer Offshoring-Strategie, den erforderlichen Anpassungen im eigenen Unternehmen sowie an einer Analyse über die Auswirkungen auf die eigene Belegschaft. Hinzu kommt eine mangelnde Kommunikation mit allen Stakeholdern (vgl. Cramer-Schiefke, o.J., S. 86f.)

Bei der strategischen Ausrichtung von Near-/ Offshoring-Projekten müssen die eigenen Kernkompetenzen überprüft werden, damit eine klare Abgrenzung der Aufgaben erfolgen kann. Schließlich soll das eigene Unternehmen durch die Auslagerung nicht in Abhängigkeit von den Partnern geraten. So ist es auch notwendig, die unterschiedlichen Near-/Offshoring-Standorte miteinander zu vergleichen und die jeweiligen kurz- und langfristigen Entwicklungen zu analysieren.

Für einen reibungslosen Ablauf der Zusammenarbeit müssen die notwendigen Prozesse, wie zum Beispiel die Qualitätskontrolle, Abnahmekriterien, Schnittstellen und Kommunikation definiert werden.

2.     Ängsten in der eigenen Belegschaft begegnen

In Bezug auf das eigene Unternehmen werden oft die Auswirkungen auf die Belegschaft vernachlässigt, obwohl eine Auslagerung immer Veränderungen im eigenen Unternehmen nach sich zieht. So muss beispielsweise die Frage geklärt werden, welche Mitarbeiter von dem Vorhaben direkt oder indirekt betroffen sind oder welche Aufgaben die betroffenen Mitarbeiter in Zukunft übernehmen. Denn Veränderungen stoßen bei der Belegschaft dann auf wenig Akzeptanz, wenn die Mitarbeiter Angst um den eigenen Arbeitsplatz haben. Der der nötige Kommunikationsaufwand in der Regel unterschätzt wird, empfiehlt es sich, alle Stakeholder, auch Kunden frühzeitig in den Prozess einzubinden (vgl. Cramer-Schiefke, o.J., S. 86- 89.)

3.     Einsparpotenzial realistisch betrachten

Obwohl sich durch Lohnunterschiede Kosten einsparen lassen, gibt es andere Faktoren, die zu bedenken sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht greift eine reine Betrachtung der Lohndifferenzen oft zu kurz. Daher müssen als relevante Größe die Lohnstückkosten herangezogen werden, denn diese beziehen auch die Produktivität (beispielsweise durch eine bessere Ausbildung) und Effizienzgewinne (zum Beispiel auf Grund von asynchronen Arbeitszeiten) in die Analyse ein (vgl. Trampel, 2004, S. 9-11).

Daneben sind weitere Kostenkomponenten, wie zum Beispiel Transaktionskosten, im Auge zu behalten, da diese den Vorteil der Lohndifferenzen verringern.

Im Bereich des Offshorings müssen vor allem Koordinations- und Motivationskosten betrachtet werden. Koordinationskosten entstehen sowohl vor (ex ante) als auch nach (ex post) Vertragsabschluss. Zu den ex-ante-Kosten zählen Such- und Informationskosten sowie Verhandlungs- und Vertragsabschlusskosten. Als ex-post-Kosten fallen Überwachungs-, Durchsetzungs- und Vertragsauflösungskosten an.

Die Höhe der einzelnen Koordinationskosten hängt dabei vom jeweiligen Markt ab, wobei in der Regel Such- und Informationskosten den größten Anteil ausmachen, denn der geeignete Vertragspartner muss schließlich erst einmal gefunden werden.

Deshalb beinhalten die Suchkosten auch die Kommunikationskosten mit den potentiellen Partnern. Informationskosten entstehen nicht nur bei der Suche nach dem geeigneten Partner, sondern auch in Bezug auf Qualitätskontrollen und/oder Tests.

Zu den Verhandlungs- und Vertragsabschlusskosten zählen Zeit und Kosten für die Rechtsberatung. Sie können durch sogenannte Service-Level-Agreements reduziert werden, da bei diesen Standardverträgen das Leistungsverzeichnis bereits festgeschrieben ist.

Überwachungs- und Durchsetzungskosten beziehen sich auf die Einhaltung von Fristen und/oder Messung der Qualität. Dabei ist die Informationsübertragung ein wesentlicher Faktor, denn sie verursacht Kommunikationskosten. Außerdem können Kommunikationsfehler zu einer zeitlichen Verzögerung in der Produktion führen, was wiederum die Kosten erhöht (vgl. Trampel, 2004, S. 11-15).

Motivationskosten beziehen sich auf die Kontrolle der Vertragsbeziehung. Sie fallen also nach dem Vertragsabschluss (ex post) an. Unter dem Begriff Motivationskosten werden Monitoring-, Bindungskosten sowie Residualverlust verstanden. Monitoringkosten entstehen bei der Überprüfung der Leistung. Sie steigen in der Regel mit der Entfernung zum Offshoring-Partner, da die Zeitfenster auf Grund der Zeitverschiebung eingeschränkt sind. Sprachbarrieren können einen höheren Kommunikationsaufwand verursachen. Ist es unmöglich, einen Vertrag vollkommen durchzusetzen, wird dies als Residualverlust bezeichnet, wenn der Offshoring-Partner nicht im Interesse des Unternehmens handelt oder abweichende Ziele verfolgt (vgl. Trampel, 2004, S. 16).

4.     Kulturelle Herausforderungen meistern

Nicht zuletzt spielen bei Near- und Offshoring-Projekten auch kulturelle Unterschiede eine Rolle (siehe dazu unseren Artikel „Das Kulturmodell nach Hofstede und was es für interkulturelle Zusammenarbeit bedeutet“).

Betriebswirtschaftlich gesehen, können sie als Determinanten von Transaktionskosten eingestuft werden. Sie beziehen sich auf die Kultur beziehungsweise die Philosophie des Unternehmens sowie auf kulturelle Hintergründe, zumal ein prägendes Merkmal von Near-/ Offshoring ist, dass in der Regel unterschiedliche (Unternehmens-)Kulturen zusammenarbeiten müssen.

Ein Punkt, der z.B. die Unternehmenskultur betrifft, ist die Auffassung zu Machtverhältnissen (Machtdistanz) im Unternehmen. Ist das Partnerunternehmen beispielsweise streng hierarchisch organisiert, kann dies zu Kommunikationsproblemen führen, wenn im Zuge des Offshoring-Projektes Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen miteinander kommunizieren müssen.

Zudem kann es zu Problemen kommen, wenn Mitarbeiter des einen Unternehmens den Fokus auf das eigene Wohl richten, während im anderen Unternehmen das Gemeinwohl im Vordergrund steht. In diesem Zusammenhang kann auch die Frage zum jeweiligen Verständnis von Arbeit gesehen werden. So kann in einem Fall die Tätigkeit als Baustein der eigenen Karriere oder zur persönlichen Weiterentwicklung betrachtet werden, wohingegen im anderen Fall die Arbeit ausschließlich als Mittel zum Lebenserhalt gilt. Weitere Unterschiede zwischen den Kulturen gibt es in Puncto Risikobereitschaft.

Letztendlich ist es die Aufgabe des Managements, eine Strategie zum Umgang mit diesen potenziellen Störfaktoren zu finden. Klar ist, dass Anpassungen auf beiden Seiten zu erfolgen haben, so dass sich letztendlich die Mitglieder einer Kultur nicht als „Sieger“ oder „Verlierer“ fühlen. Wird Change-Management als verbindende Aufgabe verstanden, können Transaktionskosten, die durch Störungen entstehen, zumindest reduziert werden (vgl. Trampel, 2004, S. 17-21.)

 

Fazit

Den einen „Königsweg“ für das Near- und Offshoring wird es nicht geben. Aber es gibt durchaus Möglichkeiten, die Risiken zu scheitern zu minimieren.

Die wesentlichen Treiber von Outsourcing sind der Fachkräftemangel, der Unternehmen häufig keine andere Option lässt, als Aufgaben ins Ausland zu verlagern, oder die Erwartung einer deutlichen Kostenersparnis, der rein wirtschaftliche Überlegungen zugrunde liegen. Das wirtschaftliche Potenzial lässt sich aber nur heben, wenn das Outsourcing einer klaren Strategie und einer realistischen Risikobetrachtung und Kontingenzplanung folgt.

So müssen die mit dem Outsourcing verbundenen Ziele und Aufgaben klar definiert und abgegrenzt sein und mit geeigneten Prozessen unterstützt werden. Die Auswirkungen des Projekts im eigenen Unternehmen müssen antizipiert werden, um diesen mit frühzeitiger Kommunikation und eventuell notwendigen Anpassungen der eigenen Organisation und einem kontinuierlichen Change-Management zu begegnen.

Stehen Kostensenkungen im Vordergrund, birgt gerade dieser Aspekt das Risiko der Enttäuschung, da das Outsourcing-Projekt dann als gescheitert angesehen wird, wenn die Erwartungen an die Kostenreduktion nicht erfüllt werden. Dies ist schnell der Fall, wenn die mit einem Outsourcing-Projekt verbundenen Kostenkomponenten wie Lohnnebenkosten, Transaktionskosten, Koordinations- und Kommunikationskosten, um nur einige Folgekosten zu nennen, sowie die Kosten der Vorbereitungsphase, bis es überhaupt zu einem Vertragsabschluss kommt, nicht einkalkuliert werden.

Nicht zuletzt müssen beim Outsourcing kulturelle Herausforderungen gemeistert werden, begründet durch unterschiedliche Landes- und Unternehmenskulturen, die einen anderen Umgang mit Hierarchien, Arbeitsweisen und Risiken zur Folge haben können.

Outsourcing-Vorhaben können gelingen, wenn all diesen Einflussfaktoren und Risiken Rechnung getragen und mögliche Störfaktoren durch bewusstes Management vermieden werden.

Dies ist umso wichtiger, als abzusehen ist, dass bei Outsourcing-Vorhaben mittelfristig nicht mehr die Kostenreduktion im Vordergrund stehen wird, sondern der Fachkräftemangel zum maßgeblichen Treiber für Outsourcing in Deutschland – und nicht nur hier – werden wird. Nur so werden Unternehmen Zugriff auf hinreichend gut ausgebildetes Personal haben, um den notwendigen Weg der digitalen Transformation gehen und den Wirtschaftsstandort sichern zu können.

 

Literaturverzeichnis

  • Clement, Reiner & Natrop, Johannes (2004): Offshoring – Chance oder Bedrohung für den Standort Deutschland? Heidelberg: Springer, 84, 8, S. 519-528.
  • Cramer-Schiefke, Patricia (o.J.): Nearshore oder Offshore Outsourcing mit beherrschbaren Risiken.
  • Trampel, Julia (2004): Offshoring oder Nearshoring von IT-Dienstleistungen? Eine transaktionskostentheoretische Analyse. Münster: Westfälsche Wilhelms-Universität